联想并购IBM属于哪种并购方式？

1. 联想并购IBM属于哪种并购方式？

　　为什么是“6.5亿美元现金+6亿美元联想股票”？

　　开栏小启：2007年，除了国家战略所主导的并购盛事外，企业间扼制战术的频出也使并购逐渐成为竞争的需求与手段，但是，寻求并购的成功却并不容易，除了文化差异所造成的障碍之外，巨大的并购成本也往往是拖垮并购企业的元凶。

　　并购成本，很多人会理所当然地认为是并购企业购买目标企业所需要的费用，事实上，这笔费用往往只是整个并购成本的一部分，有时还是很小的一部分。大量的并购成本隐藏在并购后风险的暴露及企业的整合过程中。那么，并购企业在并购前应该如何评估整个并购的成本，如何策略性减少并购支出，并最大限度地规避风险损失呢？本专栏将通过采访参与并购的律师事务所、会计师事务所以及投行的资深人士，用一系列并购案例的分析，总结并购过程中的关键环节及关键影响因素，为企业提示相关思路及技巧。

　　谁都不会忘记，2004年12月8日，联想集团以总价12.5亿美元收购了IBM的全球PC业务，正式拉开了联想全球布局的序幕。可是，如果仔细研究，在这场中国并购市场上前所未有的大宗并购案中，总共为12.5亿美元的收购价格，联想集团为什么要采用“6.5亿美元现金+6亿美元联想股票”的支付方式？这种支付方式背后隐含着怎样的策略呢？

　　也许有人会说，如果全部现金收购，联想一时付出12.5亿美元的现金太多，而如果全部换股，按照6亿美元的联想股票相当于18.5%左右的股份来计算，全部换股后，IBM将持有联想集团38.5%的股份，联想控股所拥有的股份将减少为25%，这样一来，不是联想并购了IBM的PC，而是IBM吃掉了联想。

　　那么，联想为什么不出“5.5亿美元现金+7亿美元的联想股票”或“4.5亿美元现金+8亿美元的联想股票”呢？

　　曾经操刀TCL并购案的北京市嘉源律师事务所施贲宁律师向记者解释说：“这里面一个很重要的问题就是——税收，事实上，在任何一场并购案中，并购企业在选择并购目标及其出资方式前都需要进行税收筹划，设计最优的成本结构。”

　　基于并购目标的税收筹划

　　“并购企业若有较高盈利水平，为改变其整体的纳税状况，可选择一家具有大量净经营亏损的企业作为并购目标。通过盈利与亏损的相互抵消，实现企业所得税的减少。”施贲宁律师向记者讲述并购税收筹划的通行规则。比照这一规则，来看联想并购IBM PC时双方企业的盈利能力：

　　在2004年底并购前的四个月，也就是2004年8月11日，联想集团在香港宣布2004/2005财年第一季度(2004年4月1日至2004年6月30日)业绩，整体营业额为58.78亿港元，较去年同期上升10%，纯利大幅度增加21.1%。

　　同时，联想宣称：从1999年到2003年，其营业额从110亿港元增加231亿港元，利润从4.3亿港元增长到11亿港元，五年内实现了翻番。

　　2005年1月，IBM向美国证交会提交的文件显示，其上月(2004年12月)卖给联想集团的个人电脑业务持续亏损已达三年半之久，累计亏损额近10亿美元。

　　“一个是年利润超过10亿港元，承担着巨额税负的新锐企业，一个是累计亏损额近10亿美元、亏损可能还在持续上涨但亏损递延及税收优惠仍有待继续的全球顶尖品牌，在这样一个时段，这样一种状况，两者走到一起，恐怕不单纯是一种业务上的整合，很大程度上带有税收筹划的色彩。”

　　施贲宁进一步向记者解释说，“在基于并购目标进行税收筹划时，如果合并纳税中出现亏损，并购企业还可以通过亏损的递延，推迟纳税。因此，目标公司尚未弥补的亏损和尚未享受完的税收优惠应当是决定是否并购的一个重要因素。”

　　也就是说，如果两个净资产相同的目标公司，假定其他条件都相同，一个公司有允许在以后年度弥补的亏损，而另一个公司没有可以弥补的亏损，那么亏损企业应成为并购的首选目标公司。

　　“我记得IBM提交美国证交会的文件披露后，曾引起联想股民的不满，联想股价曾一度下滑，事实上，这样的并购对联想来说是非常划算的。如果说有什么担心，恐怕也只是警惕并购后可能带来业绩下降的消极影响及资金流不畅造成的‘整体贫血’，并防止并购企业被拖入经营困境。”

　　不过，现在看来，联想有能力成为奥运TOP合作伙伴，及其后续的一系列举措，暗示了其现金流并不存在太大问题，反而是IBM的巨亏很大程度上减少了联想的税负，成为了并购案例中进行税收筹划的典范。

　　基于并购方式的税收筹划

　　按照出资方式来划分，并购可以分为资产收购和股权收购两种，再往下细分会有“以现金购买资产式并购”、“以现金购买股票式并购”、“以股票换取资产式并购”、“以股票换取股票式并购”等四种形式。

　　“应该说，并购中的税费是很重的，有时能占到整个并购成本的10%甚至更多的比例，不同的并购方式以及不同的并购结构，会产生差别迥异的税负。这时并购企业要学会调整法律架构，进行合理避税。”世纪证券有着丰富投行经验的卢长才告诉记者。

　　举个例子来说，在以现金购买资产的过程中，如果目标企业的资产结构中拥有大量不动产(房屋及建筑物等)，这时房产会直接导致大量的契税(在我们国内称为营业税及其附加)，就需考虑进行股权收购的转换。

　　同样，在股权收购中，如果是以现金购买股票，也会使被并购企业形成大量的资本利得，进而产生资本利得税或所得税的问题，有时被收购企业还会把这些税负转嫁给收购企业，这种时候，并购企业需要考虑“以股票换取资产”或“以股票换取股票”。

　　“因为后两种以股票出资的方式对目标企业股东来说，在并购过程中，不需要立刻确认其因交换而获得并购企业股票所形成的资本利得，即使在以后出售这些股票需要就资本利得缴纳所得税，也已起到了延迟纳税的效果。”

　　不过，正像前文联想并购案中所提到的，纯粹的“以股票换取资产”或“以股票换取股票”有可能形成目标企业反收购并购企业的情况，所以，企业在出资方式上往往是在满足多方需求的利益平衡状况下，计算出税负成本最低、对企业最有利的一种方式。

　　最终采纳的方式往往是复合的，就像联想的一部分是现金收购，一部分用股票收购。

　　“打个比方说，如果IBM不是美国企业，而是中国企业，IBM PC市值与联想集团相当，那么6亿美元的联想股票相当于18.5%的联想股份时，6.5亿美元的现金，恰好相当于联想市值的20%。”

　　按照《国家税务总局关于企业合并分立业务有关所得税问题的通知》(国税发[2000]119号)的规定：合并企业支付给被合并企业或其股东的收购价款中，除合并企业股权以外的现金、有价证券和其他资产(简称非股权支付额)不高于所支付股权票面价值(或支付股本的账面价值)20%的，可以不计算所得税。

　　那么，IBM将不被征收所得税。当然，IBM不是中国企业，而是美国企业，IBM的市值也并不等同于联想。但是，我们相信，在美国，一定也会有一套类似于中国的并购税制，而依据这套并购税制，6.5亿美元的现金恰好是一个避税的节点。

　　当然，这个并购避税的故事还可以继续深挖下去。

　　其他的并购避税方略

　　- 选择同一行业内生产同类商品的企业作为目标企业即横向并购，这种并购可以消除竞争、扩大市场份额、形成规模效应。从税收角度看，由于并购后企业经营的行业不变，横向并购一般不改变并购企业的纳税税种与纳税环节。

　　- 选择与供应商或下游企业的合并即纵向并购，可以增加或减少流转税的纳税环节。

　　- 企业因负债而产生的利息费用可以抵减当期利润，从而减少所得税支出。因此，并购企业在进行并购所需资金的融资规划时，可以结合企业本身的财务杠杆强度，通过负债融资的方式筹集并购所需资金，提高整体负债水平，以获得更大的利息挡税效应。

　　- 企业并购是一种资产重组行为，它可以改变企业的组织形式及内部股权关系，与税收筹划有着千丝万缕的联系。通过企业并购，可以实现关联企业或上下游企业流通环节的减少，合理规避流转税，这是企业并购的优势所在。

　　- 当然，避税一定要避得巧妙，否则给人留下借并购逃避税务的嫌疑，对企业的未来发展就会造成不良影响。

2. 联想当初收购IBM是收购了它的什么？

联想是看中了IBM旗下Thinkpad电脑业务的市场口碑和品牌知名度的，联想收购了的是Thinkpad
的专利。
关于Thinkpad
ThinkPad
在2005年以前是IBMPC事业部旗下的便携式计算机品牌，凭借坚固和可靠的特性在业界享有很高声誉。在Lenovo收购IBMPC事业部之后，ThinkPad商标为Lenovo所有。ThinkPad自问世以来一直保持着黑色的经典外观并对技术有着自己独到的见解，如：TrackPoint（指点杆，俗称小红点）、ThinkLight键盘灯、全尺寸键盘和APS(Active
Protection
System，主动保护系统)。
这就是联想收购的意义。

3. 联想收购IBM的原因是什么?

联想为什么要收购IBM的PC业务？回答这个问题必须从联想的发展战略着手。
2004年前，联想制定了多元化的经营战略，但中国市场的严酷事实让联想尝进了苦头.多元化经营的失败也让联想清醒地认识到反展还是要有自己的核心业务—PC业务。但是国内市场激烈竞争让联想意识到必须走出国门寻找新的增长点。事实上，国内竞争激烈，国外市场进入缓慢，这是中国企业普遍面临的问题。在严峻的现实前面，联想选择了一招险棋，以12.5亿美元的代价并购了IBM的PC业务。
    联想并购IBM的PC业务虽说是险棋，但也是很高明之举。试想一下，如果联想不并购IBM的PC业务部门，而是按照现在的路走下去，虽然中国PC市场在全球市场一支独秀，在未来的一段时间内会保持高速增长，但是市场竞争也是非常激烈的，低端有国内厂商价格血拼，高端有欧美日各大品牌无可动摇的优势，联想一不能象新天下那样控制成本，二没有国外品牌的研发实力，当中国市场逐渐开放之后，联想面临的路会越来越窄。而国外市场更是联想无法触及的梦想，联想一没有核心技术，二没有营销渠道，用什么去扩展国外市场？
    而IBM有联想梦想拥有的一切，技术，渠道，研发能力，一流的管理团队等等，并且IBM在国内市场几乎很少有跟联想重叠的业务，因此并购之后对联想的国内市场营销方面并不需要太大的调整，也丰富了联想的产品涵盖的范围。当然对IBM本身的营销确实会带来很大的风险，很可能会将IBM一些老客户推向竞争对手。IBM的PC业务在运营体系上已经非常成熟，联想明智地选择了让IBM的品牌独立，请IBM的资深副总裁来担任CEO，从目前的情况来看，联想是抱着一种尊敬和学习的态度切入到IBM现有业务中。如果两者顺利融合，联想在研发，品牌，渠道等各方面将会发生质的飞跃，而IBM也会给联想在管理方面带来巨大的飞跃，这样的联想才是真正的世界性的PC巨子。
    不过并购在PC产业是一次巨大的冒险。在过去的二十年内，无数的并购都最终失败，最明显的就是HP并购compaq的教训，不但丧失了compaq这一金字招牌，HP本身的品牌也没有得到大的提升，属于典型的1+1<2。就算是dell，也有很多失败的案例，比如并购ConvergeNet却最终解散了并购的部门。
    而联想采用了“蛇吞象”的方式并购了IBM的PC业务，无疑面临巨大的风险。产品、销售队伍、以及渠道、研发的整合无疑将是一个长期而艰巨的过程，一招不慎，可能导致满盘皆输。
    对于联想来说，风险可谓是非常巨大，因为IBM的业务部门的运营体系非常成熟，虽说目前是蛇吞象，而联想本身的现金有限，能不能支撑起IBM原有的PC业务，一旦支撑不起，只能玩完。不过据说联想准备在美国上市，这倒是聪明的一招，用美国人的钱来收购美国人的公司，但是这样一来中国人很可能最终丧失对于联想的控制权，蛇吞象最终演变成象吞蛇。
    对于IBM来说，这次事件确实相当于它的PC业务部门独立，而老美的精明之处在于既剥离了亏损的业务，又找到了买单的接手人，赚到实实在在的美金。但是由于PC业务对IBM其他产品有巨大的协同效应，同时为了维持在企业消费者和个人消费者强大的影响力，IBM也不会完全放手PC业务，会跟联想配合做好两品牌的过渡工作，等平稳过度之后，IBM持有的联想的股份就能够进退自如了。
    从我个人的角度来说，我很欣赏联想这种破釜沉舟的做法，毕竟相比新天下，这个策略要高明得太多了。新天下唯一的武器就是价格，除非他能够象dell一样在控制成本方面形成自己的核心竞争力，否则没有研发能力的公司如果也能代表民族工业的希望的话，那我们的民族工业还有什么希望。而联想，虽然目前看来成功的希望很小，但是如果能够成功，中国也会拥有真真正正的世界级的企业，而不是象中石油，中石化这样是依赖资源垄断地位进入500强。我是衷心预祝联想获得成功，这也是大大涨了我们中华民族的志气。

4. 联想并购IBM的动因是什么

亲亲，您好，很高兴为您解答： 联想并购IBM的动因是什么答  您好 亲亲  主要是收购IBM的技术,目前联想昭阳笔记本就采用的是IBM的技术和造型  thinkpad原本就是美国IBM的产品，联想在五年内有使用它商标的权利。1.联想并购背景及动因联想并购IBM 的动因:扩展海外业务，获取世界一流品牌，借助IBM的品牌提升国际地位和形象;获取IBM一流的国际化管理团队;获取IBM独特的领先技术;并购IBM的个人电脑事业部后，能得到更丰富、更具竞争力的产品组合;获得IBM的研发和技术优势，并获得IBM遍布全球的渠道和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场运作能力。感谢您的耐心等待[爱你][爱你]。 如果对我的服务满意，请给个赞哦，再次祝您事事顺心!平安喜乐!【摘要】
联想并购IBM的动因是什么【提问】
【提问】
【提问】
亲亲，您好，很高兴为您解答： 联想并购IBM的动因是什么答  您好 亲亲  主要是收购IBM的技术,目前联想昭阳笔记本就采用的是IBM的技术和造型  thinkpad原本就是美国IBM的产品，联想在五年内有使用它商标的权利。1.联想并购背景及动因联想并购IBM 的动因:扩展海外业务，获取世界一流品牌，借助IBM的品牌提升国际地位和形象;获取IBM一流的国际化管理团队;获取IBM独特的领先技术;并购IBM的个人电脑事业部后，能得到更丰富、更具竞争力的产品组合;获得IBM的研发和技术优势，并获得IBM遍布全球的渠道和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场运作能力。感谢您的耐心等待[爱你][爱你]。 如果对我的服务满意，请给个赞哦，再次祝您事事顺心!平安喜乐!【回答】
类型是什么？【提问】
亲亲  类型属于横向并购【回答】
风险有哪些【提问】
亲亲(一)并购动机不明确而产生的风险一些公司并购一动机的产生，不是从公司发展的总目标出发，通过对公司所面临的外部环境和内部条件进行研究，在分析公司的优势和劣势的基础上，根据公司的发展战略需要形成的，而是受宣传的影响，只是在概略的意识到并购可能带来的利益，或是因为看到竞争对手或其他公司实施了并购，就非理性地产生了进行并购的盲目冲动。这种不是从公司实际情况出发而产生的盲目并购冲动，从一开始就着导致公司并购失败的风险。(二)盲目自信夸大自我并购能力而产生的风险有的公司善于并购，有的公司不善于并购，可以说是基于提升和完善核心竞争力的的要求，但并购本身也是一种能力。既然是一种能力，很少公司是生而知之的。从我国一些实例看，一些公司看到了竞争中历史公司的软弱地位，产生了低价买进大量资产的动机，但却没有充分估计到自身改造这种劣势公司的能力的不足，如资金能力、技术能力、管理能力等，从而做出错误的并购选择，陷入了低成本扩张的陷阱。【回答】

5. 联想收购ibm过程

　　北京时间3月9日晚上21时，联想集团与IBM正式对外宣布说，美国外国投资委员会(CFIUS)提前完成对联想收购IBM PC业务的审查，通过该审查为交易的继续进行铺平了道路，有关合并工作将继续按照原计划进行。

　　IBM现任高级副总裁、IBM个人系统部总经理、候任联想首席执行官Steve Ward表示：“联想致力于成为优秀的企业公民,此次积极迅速的配合CFIUS审查工作就是一个很好的-->例子。在全球任何地方，我们都会这样做，因为新公司将致力于客户、员工和社会的最佳发展。新联想将是不断创新的国际PC公司，提供业界最好的产品.”他补充道：“现在美国政府的审查已经完成，联想和IBM正在迅速的行动，整合双方的PC业务，并且一切进展顺利。我们正在努力按计划于第二季度完成交易，同时继续为客户提供世界级的PC产品和服务。”

　　现任联想首席执行官，候任联想董事局主席杨元庆指出：“我们很高兴最终通过美国政府的全部审查，这向着我们最终完成这笔交易迈出了一大步。审查结果保障了新联想的合法权益和竞争力，我们将按照现有的业务方式继续向美国各个政府机构提供产品和服务。”他同时说：“此次审查让我们对国际法律法规体系以及国家安全管理等有了更深刻的了解，这将帮助我们更好的为联想在全球范围内开展业务做好准备。我们在全球任何地方都将坚持以诚信为最高准则开展业务，新联想将尊重各国在法律法规方面的要求和对国家安全的关注。”

　　据悉，此次联想和IBM的合作将成为IBM业务战略的重要组成部分，IBM将通过全球约30，000名专业的销售人员及IBM网站为联想的产品提供销售支持和服务。同时，IBM全球融资服务部将成为联想的租赁、融资服务的首选供应商，在全球IT服务方面排名第一并拥有强大企业客户渠道的IBM全球服务部将成为联想保修、维修服务的首选提供商。

　　近期，联想的整合动作不断浮出水面。2月4日，联想公布了由联想和IBM PC业务现任高级管理人员组成的管理团队。2月23日对外宣布了联想中国2005财年的策略。2月28日在IBM一年一度的合作伙伴大会上，IBM隆重推出并介绍了联想，这是对两家公司长期战略合作伙伴关系承诺的表现。联想的产品在本次合作伙伴大会上的亮相也吸引了来自全球IT产品销售商的眼球，并得到高度赞赏和评价。随后3月2日，新联想改革与转型委员会近30名成员在拉斯维加斯召开了为期两天的第一次会议，在了解彼此的业务、人员和文化的同时，为新公司战略和文化建设开始筹划。随着一系列工作稳健有序的展开，社会各界对联想的收购行为更加认可，最近的一次对全球4，000多名客户的调查表明90%以上的客户对联想以及此次收购持支持态度。联想内部更是对未来的发展充满信心，一个PC行业的全球领导厂商和强大的竞争者已经走来 !

　　去看看新闻吧！这个事都好久了哦！

6. 联想并购ibm的条件是什么

　　联想正式宣布：完成对IBM 全球PC业务收购


　　专题：联想收购IBM全球PC业务


　　2005年5月1日（中国北京和纽约阿蒙克讯）— 联想集团有限公司（HKSE: 992，ADR: LNVGY）与IBM（NYSE：IBM）今天宣布，联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购，这标志着全球第三大个人电脑企业从此诞生。


　　联想集团董事会主席杨元庆说：“这笔交易的完成对联想是一个历史性的事件，标志着全球个人电脑产业新纪元的开始。新联想将致力于为客户提供最高品质、最具创新性的个人电脑产品及服务，为员工提供最佳的工作环境，同时也为我们的股东创造更大价值。”


　　联想集团首席执行官Stephen Ward说：“凭借公司在品牌、世界级规模和业内领先的高效率等各方面拥有的强大竞争实力，新联想已经成为全球PC领袖。联想拥有领先的产品研发与产品创新能力、经验丰富的管理团队以及遍布全球的分销网络。加上我们与IBM独特的合作联盟，赋予了新联想在全球市场上的强大竞争力。数周内，我们即将以新联想的名义推出全新的产品。”


　　新联想的强大实力包括国际知名的“Think”笔记本电脑品牌及中国知名的联想品牌，为消费者和企业客户提供优质专业服务的能力，以及在中国这个全球增长最快的IT市场上已经建立的领导地位。新联想在中国个人电脑市场占有三分之一的份额，在全球企业个人电脑市场上占领先地位。


　　交易简介


　　根据收购交易条款，联想已支付予IBM的交易代价为 12.5亿美元，其中包括约6.5亿美元现金，及按2004年12月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值6亿美元的联想股份。交易完成后，IBM拥有联想18.9%股权。此外，联想将承担来自IBM约5亿美元的净负债。


　　IBM将录得大约10亿美元的税前收入。这笔收入将在IBM发布的 2005年第二季度财务报告中披露。


　　此次收购的最终协议于2004年12月8日公布，于2005年1月27日获联想股东批准通过。收购完成表示最终协议中的所有重要条款完成。


　　在2005年3月31日宣布的另一项交易中，联想引入全球三大私人股权投资公司：德克萨斯太平洋集团、General Atlantic及美国新桥投资集团，同意由这三大私人投资公司提供3.5亿美元的战略投资。根据协议，联想将向这三家私人投资公司共发行价值3.5亿美元的可换股优先股，以及可用作认购联想股份的非上市认股权证。有关这项交易需要召开的股东大会将在2005年5月13日举行。


　　在获得香港联合交易所审批及联想股东投票通过后，IBM之最终交易代价预期将为约8亿美元现金及价值4.5亿美元的联想股份，此安排将按照目前建议的方案由联想向IBM回购股份达成。


　　联想管理团队与董事会组成


　　新联想管理团队由来自双方的高级管理人员组成。杨元庆先生获任命为联想董事会主席，接替联想创始人柳传志先生，任命即时生效。柳传志先生获任命为董事会非执行董事。前 IBM 高级副总裁兼IBM个人系统事业部总经理Stephen Ward先生获任命为联想首席执行官及董事会董事，任命即时生效。


　　另外，IBM已提名Robert W. Moffat Jr. 先生及周伟焜先生（Henry Chow）进入联想董事会作没有投票权的观察员，任命即时生效。


　　在私人股权交易完成后，将有三位来自相关私人股权投资公司的代表加入董事会。


　　联想还宣布朱立南先生获任命为非执行董事，代替辞任董事会职务的曾茂朝先生。


　　协同效益与成本节约


　　是次收购较原计划提前成功完成，充份表明交易与整合过程进展顺利。客户服务与产品供应等将保持日常状态不会中断。


　　联想个人电脑的合并年收入将达约130亿美元，年销售个人电脑约1400万台。Stephen Ward先生说：“我们希望从今天开始，就充分利用联想和IBM 个人电脑事业部在客户群、产品以及地域等方面的互补优势，发挥协同和整合效应。”


　　公司预期协同效应既来自于采购和营销成本优化，也包括在中长期，由新市场开拓及产品发布、生产制造优化和供应链整合所产生的协同效应。


　　IBM与联想将结成独特的营销与服务联盟，携手合作，共同向前，联想的个人电脑将通过IBM强大的遍布世界的分销网络进行销售。新联想将成为IBM首选的个人电脑供应商，而IBM也将继续为中小型企业客户提供各种端到端的集成IT解决方案。IBM亦将成为新联想的首选维修与质保服务以及融资服务供应商。


　　全球运营


　　联想总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。


　　公司主要的个人电脑生产基地设于中国的深圳、惠阳、北京和上海。联想的移动手持设备生产基地设于中国厦门。其他主要的制造与物流设施分别在美国、墨西哥、巴西、苏格兰、匈牙利、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等。联想拥有庞大的分销网络，在中国有约达4，400个零售网点为客户提供服务。

7. IBM为什么会被联想收购了

IBM并不是被联想收购，只是在2004年联想收购了IBM的个人电脑业务，以及ThinkPad 这个品牌，目前ThinkPad 完全由联想独立运作，并且成为了联想集团一个很重要品牌。卖掉PC部分的业务是IBM战略性的决定，战略调整中，IBM逐渐想把自己塑造为一个软件、服务型企业。
因此，IBM连续出售生产制造部门，硬件业务，将硬盘产品部门出售给日立，个人计算机部门出售给联想，从而实现了对低利润硬件业务的剥离，开始了向高附加值产业的转型。如今IBM的六大业务部门分别为全球技术服务、全球业务服务、系统和技术、软件、全球融资和研发。
PC领域技术门槛低，入行壁垒低，注定了会是一个竞争非常激烈的市场，由于兼容机快速发展，市场上的低价恶性竞争，PC行业的利润率大幅下降。IBM的发展史上长期服务机构，缺乏对个人消费者需求的敏感性，失去了主流消费者的喜爱。
最终，残酷的价格战成为了压倒研发支出IBM较高的最后一根稻草。1997-2003年间，IBM个人电脑市场份额从8.6%降至5.3%。

扩展资料:

从2001年到2004年6月30日，IBM的PC业务累计亏损了9.65亿美元。2003年上半年，IBM的PC业务销售额为43亿美元，亏损了0.97亿美元，到了2004年上半年，亏损进一步扩大，销售额52亿美元，亏损1．39亿美元。既与企业战略不一致又不能带来利润的业务，被剥离也是十分正常的。
联想收购Thinkpad其实不是联想主动的，是IBM首先发起的，早在2000年年初，IBM就向联想派出代表团，游说联想并购IBM的PC业务。
对于当时的联想，持续性的低价策略抵制国外竞争者来争夺市场份额；但在本土市场上却陷入了恶性竞争、低利润市场的困境。收购Thinkpad顺利帮助联想扩大了全球市场占有率。
2014年9月29日，联想与IBM共同宣布，联想已完成收购IBM x86服务器业务的所有相关监管规定，10月1日正式完成并购。并购对象包括IBM旗下System X、BladeCenter、Flex System blade 服务器和转换器、以x86为基础的Flex整合系统、NeXtScale和iDataPlex服务器以及相关软件、blade networking与维护营运等项目。至此，联想已经成为全球市值超过421亿美元的x86服务器市场中的第三大供货商。
参考链接：IBM中国官网  IBM和Lenovo

8. 为什么联想要收购IBM?

联想并购IBM的PC业务是很高明之举。
IBM有联想梦想拥有的一切，技术，渠道，研发能力，一流的管理团队等等，并且IBM在国内市场几乎很少有跟联想重叠的业务，因此并购之后对联想的国内市场营销方面并不需要太大的调整，也丰富了联想的产品涵盖的范围。不过并购在PC产业是一次巨大的冒险。在过去的二十年内，无数的并购都最终失败，最明显的就是HP并购compaq的教训，不但丧失了compaq这一金字招牌，HP本身的品牌也没有得到大的提升，属于典型的1+1<2。就算是dell，也有很多失败的案例，比如并购ConvergeNet却最终解散了并购的部门。
对于联想来说，风险可谓是非常巨大，因为IBM的业务部门的运营体系非常成熟，虽说目前是蛇吞象，而联想本身的现金有限，能不能支撑起IBM原有的PC业务，一旦支撑不起，只能玩完。不过据说联想准备在美国上市，这倒是聪明的一招，用美国人的钱来收购美国人的公司，但是这样一来中国人很可能最终丧失对于联想的控制权，蛇吞象最终演变成象吞蛇。
对于IBM来说，这次事件确实相当于它的PC业务部门独立，而老美的精明之处在于既剥离了亏损的业务，又找到了买单的接手人，赚到实实在在的美金。但是由于PC业务对IBM其他产品有巨大的协同效应，同时为了维持在企业消费者和个人消费者强大的影响力，IBM也不会完全放手PC业务，会跟联想配合做好两品牌的过渡工作，等平稳过度之后，IBM持有的联想的股份就能够进退自如了。